الملخص التنفيذي الشامل

مشروع الخطة الاستراتيجية لجمعية أيامى لرعاية وتمكين الأرامل والمطلقات

الفترة الاستراتيجية: ٢٠٢٧م – ٢٠٢٩م

١. مدخل عام

يمثل مشروع الخطة الاستراتيجية لجمعية أيامى إطارًا مؤسسيًا متكاملًا لنقل الجمعية من نمط تقديم الخدمات المتفرقة إلى نموذج استراتيجي قائم على الوقاية، والرعاية، والتمكين، والتحول الرقمي، والحوكمة، وقياس الأثر. وقد بُني المشروع اعتمادًا على مخرجات تحليل الوضع الراهن، ومصفوفة الربط بين القضايا والركائز والتوجهات، ثم تُرجم إلى سبعة مخرجات استراتيجية حاكمة، وخطة انتقالية تمهيدية لعام ٢٠٢٦م، وثلاث خطط تشغيلية للأعوام ٢٠٢٧م و٢٠٢٨م و٢٠٢٩م.

تستهدف الخطة إحداث تحول منظم في طريقة عمل الجمعية، بحيث تصبح الخدمة المقدمة للمستفيدين مبنية على رحلة موحدة، وإدارة حالة، وبيانات موثوقة، وشراكات نوعية، وبرامج ذات أثر قابل للقياس.

٢. الفكرة الحاكمة للخطة

٣. الهوية الاستراتيجية المعتمدة

الرؤية: أن تكون جمعية أيامى نموذجًا رائدًا في الجاهزية الوقائية والتحول الرقمي والاستدامة المؤسسية، عبر منظومة متكاملة توحّد مسارات خدمات المستفيدين، وترفع جودة التدخلات، وتحقق أثرًا اجتماعيًا موثوقًا ومستدامًا.

الرسالة: نعمل على تقديم تدخلات وقائية وتمكينية ورعائية متكاملة للمستفيدين، من خلال توحيد مسارات الخدمات، وإعادة هندسة العمليات والبرامج والشراكات، وتنمية القدرات البشرية، وتوظيف التحول الرقمي؛ بما يعزز العدالة والكفاءة والموثوقية، ويرفع جودة الحياة والأثر الاجتماعي المستدام.

٤. الهدف الاستراتيجي الرئيس

تعزيز الجاهزية الوقائية والتحول الرقمي والاستدامة المؤسسية للجمعية، من خلال توحيد مسارات خدمات المستفيدين، وإعادة هندسة العمليات والبرامج والشراكات، وتنمية القدرات البشرية، بما يمكّن الجمعية من تقديم تدخلات وقائية وتمكينية ورعائية أكثر عدالة وكفاءة وموثوقية، ويحد من مسببات الهشاشة الأسرية والاجتماعية، ويرفع جودة الأثر، ويعزز الاستقرار الاجتماعي والاقتصادي وجودة الحياة للمستفيدين.

٥. الأهداف الاستراتيجية الأربعة

٦. محافظ المبادرات الاستراتيجية

٧. المبادرات الاستراتيجية الثماني

٨. ملخص المخرجات الاستراتيجية السبعة

المخرج الأول: وثيقة المكونات الاستراتيجية: تضمنت الهوية الاستراتيجية، الهدف الرئيس، الأهداف الأربعة، الركائز، القيم، خط الأساس، خط النهاية، المستهدفات الكلية، ومحافظ المبادرات والمشروعات. وهي الوثيقة التي تحدد الاتجاه الاستراتيجي العام للجمعية.

المخرج الثاني: وثيقة الأدوار والمسؤوليات ومواءمة الهيكل التنظيمي: حددت مسؤوليات مجلس الإدارة، الإدارة التنفيذية، الإدارات، الجودة، التقنية، المالية، الموارد البشرية، تنمية الموارد، والإعلام. كما ربطت كل مبادرة ومشروع بمالك تنفيذ وجهة متابعة وجهة اعتماد، بما يمنع التداخل ويعزز المساءلة.

المخرج الثالث: وثيقة الخطة التنفيذية / محافظ المبادرات: حولت الأهداف إلى محافظ مبادرات، وحددت المبادرات ذات الأولوية، وملاكها، وأوزانها النسبية، ومؤشرات نجاحها، وعلاقتها بالمستهدفات النهائية للخطة.

المخرج الرابع: وثيقة الخطة التشغيلية / محافظ المشاريع: ترجمت المبادرات إلى مشروعات تنفيذية، مع تحديد نطاق كل مشروع، المخرجات، الفترة الزمنية، المسؤوليات، الموارد، مؤشرات الإنجاز، ومخرجات كل سنة تشغيلية.

المخرج الخامس: وثيقة خطة إدارة المخاطر: حددت المخاطر الاستراتيجية والتشغيلية المرتبطة بالخطة، مثل ضعف البيانات، مقاومة التغيير، ضعف التمويل، ضعف الشراكات، تأخر التقارير، وضعف قياس الأثر، مع إجراءات وقائية وتصحيحية ومسارات تصعيد.

المخرج السادس: وثيقة معايير الحوكمة ومؤشرات الأداء: وضعت إطار القياس والمتابعة، وحددت مؤشرات الأداء الرئيسية، خطوط الأساس، المستهدفات النهائية، دوريات القياس، ملاك المؤشرات، وآلية التقرير الشهري والربع سنوي والختامي.

المخرج السابع: وثيقة خطة الاتصال والنشر وإدارة التغيير: حددت رسائل الخطة، الفئات المستهدفة، قنوات الاتصال، خطة إدارة مقاومة التغيير، وآلية نشر الخطة داخليًا وخارجيًا، وربطت الاتصال بالمخاطر والمؤشرات والأثر.

٩. الخطة الانتقالية التمهيدية ٢٠٢٦م

تم بناء خطة انتقالية للفترة من ١ / ٦ / ٢٠٢٦م إلى ٣١ / ١٢ / ٢٠٢٦م، بوصفها مرحلة تمهيد قبل بدء الخطة الاستراتيجية. وتمثل هذه الخطة حلقة الربط بين الوضع الحالي والخطة الاستراتيجية الثلاثية.

١٠. الخطة التشغيلية لعام ٢٠٢٧م: سنة التأسيس والتهيئة

تركز سنة ٢٠٢٧م على بناء الأساس المؤسسي والتشغيلي والرقمي للخطة. النتيجة الحاكمة لعام ٢٠٢٧م: بناء النموذج المؤسسي القابل للتطبيق والتوسع.

١١. الخطة التشغيلية لعام ٢٠٢٨م: سنة التفعيل والتوسع

تركز سنة ٢٠٢٨م على نقل ما تم تأسيسه في ٢٠٢٧م إلى تطبيق أوسع. النتيجة الحاكمة لعام ٢٠٢٨م: توسيع التطبيق وربط البرامج والخدمات والشراكات بالأثر المرحلي.

١٢. الخطة التشغيلية لعام ٢٠٢٩م: سنة التثبيت وقياس الأثر والإغلاق الاستراتيجي

تركز سنة ٢٠٢٩م على إكمال التطبيق، تثبيت الممارسات، وقياس الأثر النهائي. النتيجة الحاكمة لعام ٢٠٢٩م: إغلاق الخطة الاستراتيجية بنتائج موثقة ومدخلات جاهزة للخطة التالية.

١٣. مؤشرات الأداء الرئيسية للخطة

١٤. الأثر المتوقع بنهاية الخطة

١٥. الجدول التنفيذي العام للخطة

١٦. متطلبات نجاح التنفيذ

١٧. المخاطر الحاكمة للخطة

١٨. خلاصة مشروع الخطة

مشروع الخطة الاستراتيجية لجمعية أيامى ليس مجرد وثيقة تخطيطية، بل منظومة تحول مؤسسي متكاملة تبدأ من تحليل الوضع الراهن، وتنتهي بتقرير أثر نهائي ومدخلات خطة جديدة. وتقوم الخطة على هدف واضح هو بناء جمعية أكثر جاهزية وموثوقية واستدامة في خدمة الأرامل والمطلقات وأسرهن.

تتدرج الخطة منطقيًا من التهيئة، إلى التأسيس، ثم التفعيل، ثم التثبيت، ثم الإغلاق. وبنهاية عام ٢٠٢٩م تستهدف الجمعية الوصول إلى نموذج عمل مؤسسي يقوم على رحلة مستفيد مكتملة، إدارة حالة فاعلة، بيانات موثوقة، برامج مقاسة، شراكات ذات أثر، حوكمة ناضجة، واستدامة مؤسسية قابلة للبناء عليها في الدورة الاستراتيجية التالية.

الخطة التشغيلية السنوية لجمعية أيامى لرعاية وتمكين الأرامل والمطلقات

الفترة: ١ / ١ / ٢٠٢٩م إلى ٣١ / ١٢ / ٢٠٢٩م

السنة الثالثة من الخطة الاستراتيجية الثلاثية ٢٠٢٧م – ٢٠٢٩م

سنة التثبيت وقياس الأثر والإغلاق الاستراتيجي

١. الغلاف

٢. صفحة الاعتماد

يعتمد مجلس إدارة جمعية أيامى لرعاية وتمكين الأرامل والمطلقات هذه الخطة التشغيلية السنوية لعام ٢٠٢٩م بوصفها خطة التثبيت وقياس الأثر والإغلاق الاستراتيجي ضمن الخطة الاستراتيجية الثلاثية ٢٠٢٧م – ٢٠٢٩م، وتهدف إلى تثبيت النماذج التشغيلية التي تم تأسيسها وتفعيلها خلال عامي ٢٠٢٧م و٢٠٢٨م، واستكمال تطبيق رحلة المستفيد، وإغلاق فجوات البيانات، وقياس الأثر النهائي، وتوثيق نتائج البرامج والشراكات والحوكمة، وإعداد مدخلات الخطة الاستراتيجية التالية.

٣. الملخص التنفيذي

تمثل الخطة التشغيلية لعام ٢٠٢٩م السنة الثالثة والأخيرة من الخطة الاستراتيجية الثلاثية لجمعية أيامى، وهي سنة التثبيت وقياس الأثر والإغلاق الاستراتيجي. وتأتي بعد أن ركزت سنة ٢٠٢٧م على التأسيس وبناء النماذج، وركزت سنة ٢٠٢٨م على التفعيل والتوسع، بينما تركز سنة ٢٠٢٩م على تثبيت الممارسات المؤسسية، واستكمال تطبيق رحلة المستفيد، ورفع جودة البيانات، وتوثيق أثر البرامج والتدخلات والشراكات، وإعداد تقرير الأثر النهائي ومدخلات الخطة التالية.

تركز خطة ٢٠٢٩م على ستة مسارات تشغيلية حاكمة: تثبيت رحلة المستفيد بنسبة تطبيق كاملة، استكمال إدارة الحالة والتمكين، استكمال قاعدة البيانات والمنصة والتقارير، تثبيت الإجراءات والبرامج المعاد تصميمها، تعميق الشراكات والاستدامة، وقياس الأثر النهائي على المستفيدين والجمعية والشركاء.

٤. التعريف المختصر بالجمعية

جمعية أيامى لرعاية وتمكين الأرامل والمطلقات جمعية متخصصة في خدمة الأرامل والمطلقات وأبنائهن ومن في حكمهن، وتعمل على تقديم خدمات اجتماعية وإرشادية وتوعوية وتأهيلية وتدريبية وتمكينية بما يدعم الاستقرار الأسري والاجتماعي والاقتصادي للمستفيدين.

وتأتي خطة ٢٠٢٩م لتثبيت ما تم بناؤه وتشغيله خلال عامي ٢٠٢٧م و٢٠٢٨م، وتحويل التجربة التشغيلية إلى نموذج مؤسسي مستقر قابل للقياس والمراجعة والتطوير في الدورة الاستراتيجية التالية.

٥. الهوية الاستراتيجية المعتمدة

٥.١ الرؤية

أن تكون جمعية أيامى نموذجًا رائدًا في الجاهزية الوقائية والتحول الرقمي والاستدامة المؤسسية، عبر منظومة متكاملة توحّد مسارات خدمات المستفيدين، وترفع جودة التدخلات، وتحقق أثرًا اجتماعيًا موثوقًا ومستدامًا.

٥.٢ الرسالة

نعمل على تقديم تدخلات وقائية وتمكينية ورعائية متكاملة للمستفيدين، من خلال توحيد مسارات الخدمات، وإعادة هندسة العمليات والبرامج والشراكات، وتنمية القدرات البشرية، وتوظيف التحول الرقمي؛ بما يعزز العدالة والكفاءة والموثوقية، ويرفع جودة الحياة والأثر الاجتماعي المستدام.

٥.٣ القيم

٥.٤ الهدف الاستراتيجي الرئيس

تعزيز الجاهزية الوقائية والتحول الرقمي والاستدامة المؤسسية للجمعية، من خلال توحيد مسارات خدمات المستفيدين، وإعادة هندسة العمليات والبرامج والشراكات، وتنمية القدرات البشرية، بما يمكّن الجمعية من تقديم تدخلات وقائية وتمكينية ورعائية أكثر عدالة وكفاءة وموثوقية، ويحد من مسببات الهشاشة الأسرية والاجتماعية، ويرفع جودة الأثر، ويعزز الاستقرار الاجتماعي والاقتصادي وجودة الحياة للمستفيدين.

٥.٥ الأهداف الاستراتيجية

٦. علاقة خطة ٢٠٢٩م بالخطة الاستراتيجية

تمثل خطة ٢٠٢٩م سنة التثبيت والإغلاق ضمن الخطة الثلاثية. وهي السنة التي يتم فيها اختبار مدى تحقق المستهدفات النهائية، وإغلاق فجوات التطبيق، وتحويل التجربة التشغيلية إلى ممارسة مؤسسية مستقرة، وإعداد التقرير النهائي ومدخلات الخطة الاستراتيجية التالية.

٧. الأولويات السنوية

٨. ملخص الوضع الحالي في بداية ٢٠٢٩م

٩. نتائج الأداء السابق

الأعمال المرحلة إلى عام ٢٠٢٩م

١٠. تحليل أصحاب العلاقة

١١. تحليل الاحتياجات

١١.١ احتياجات المستفيدين

١١.٢ الاحتياجات المؤسسية

١٢. الأهداف التشغيلية السنوية

١٣. المستهدفات السنوية العامة

١٤. محافظ الخطة التشغيلية

١٥. البرامج التشغيلية

١٦. المشاريع والأنشطة التنفيذية

١٧. بطاقات المشاريع

١٧.١ بطاقة المشروع الأول: تعميم رحلة المستفيد الموحدة

١٧.٢ بطاقة المشروع الثاني: رفع إدارة الحالة إلى ٨٠٪

١٧.٣ بطاقة المشروع الثالث: استكمال قاعدة البيانات والتقارير الرقمية

١٧.٤ بطاقة المشروع الرابع: تقييم البرامج وتثبيت البرامج ذات الأثر

١٧.٥ بطاقة المشروع الخامس: تعميق الشراكات النوعية والاستدامة

١٧.٦ بطاقة المشروع السادس: إعداد تقرير الأثر النهائي وإغلاق الخطة

١٨. خطة الخدمات ورحلة المستفيد

١٩. خطة الموارد البشرية

٢٠. خطة الموارد المالية والميزانية

٢٠.١ مدخل الميزانية

تعتمد ميزانية ٢٠٢٩م على طبيعة السنة الختامية، حيث تركز على استدامة البرامج ذات الأثر، إغلاق فجوات البيانات، تثبيت المنصة والتقارير، قياس الأثر النهائي، تعميق الشراكات، وإعداد مدخلات الخطة التالية.

٢٠.٢ ملخص الميزانية

٢١. خطة المشتريات والاحتياجات التشغيلية

٢٢. خطة الشراكات والدعم

٢٣. الجدول الزمني السنوي

٢٣.١ الجدول الربع سنوي

٢٣.٢ الجدول الشهري

٢٤. مصفوفة المسؤوليات RACI

٢٥. خطة الاجتماعات والمتابعة التنفيذية

٢٦. مؤشرات الأداء الرئيسية

٢٧. لوحة الأداء السنوية

٢٨. قياس الأثر

٢٩. خطة إدارة المخاطر

٣٠. خطة الجودة والتحسين المستمر

٣١. حوكمة تنفيذ الخطة

٣٢. خطة الاتصال الداخلي والخارجي

٣٣. خطة التقارير

٣٤. آلية إدارة الانحرافات

٣٥. مخرجات نهاية العام

٣٦. التقرير الختامي للخطة التشغيلية

الخلاصة التنفيذية الحاكمة لعام ٢٠٢٩م

الخطة الاستراتيجية

جمعية أيامى لرعاية وتمكين الأرامل والمطلقات

الفترة الاستراتيجية: ٢٠٢٧م – ٢٠٢٩م

الوثيقة الاستراتيجية المنشورة

تم بناء هذه الوثيقة وفق النموذج الحاكم للوثيقة الاستراتيجية المنشورة، وبالاعتماد على مخرجات الخطة الاستراتيجية السبعة، وبما يحقق الصياغة المنشورة المختصرة والمنظمة دون إظهار قواعد البناء أو العبارات التوجيهية الداخلية.

١. الغلاف

٢. صفحة الاعتماد

يعتمد مجلس إدارة جمعية أيامى لرعاية وتمكين الأرامل والمطلقات هذه الخطة الاستراتيجية للفترة ٢٠٢٧م – ٢٠٢٩م بوصفها الإطار الحاكم لتوجيه أعمال الجمعية، وتطوير خدماتها، وتعزيز جاهزيتها الوقائية، وتحسين جودة تدخلاتها الرعائية والتمكينية، وتفعيل التحول الرقمي، وتنمية الاستدامة المؤسسية، ورفع مستوى الحوكمة وقياس الأثر.

وتعد هذه الوثيقة الصيغة المنشورة المعتمدة للخطة الاستراتيجية، وقد بُنيت اعتمادًا على مخرجات تحليل الوضع الراهن، ومصفوفة الربط بين القضايا والركائز والتوجهات، ووثائق المكونات الاستراتيجية، والأدوار والمسؤوليات، ومحافظ المبادرات، ومحافظ المشاريع، وخطة إدارة المخاطر، ومعايير الحوكمة ومؤشرات الأداء، وخطة الاتصال والنشر وإدارة التغيير.

٣. كلمة رئيس مجلس الإدارة

تأتي الخطة الاستراتيجية لجمعية أيامى لرعاية وتمكين الأرامل والمطلقات للفترة ٢٠٢٧م – ٢٠٢٩م في مرحلة تتطلب انتقالًا من تقديم الخدمات بوصفها استجابات متفرقة للاحتياج، إلى بناء منظومة مؤسسية متكاملة تُعنى بالوقاية والرعاية والتمكين، وتربط الخدمة بالبيانات، والتدخل بالأثر، والشراكة بالاستدامة.

إن الفئات التي تخدمها الجمعية تمثل مسؤولية اجتماعية وتنموية عميقة، ولا يكفي أن تستمر الجمعية في تقديم الدعم والرعاية دون أن تضمن وضوح رحلة المستفيد، وعدالة الوصول، وجودة التدخل، واستدامة الأثر. ومن هنا جاءت هذه الخطة لتضع مسارًا مؤسسيًا واضحًا يقوم على الجاهزية الوقائية، والتحول الرقمي، وتوحيد مسارات الخدمة، وتفعيل إدارة الحالة، وتنمية الشراكات، وقياس الأثر.

وتؤكد هذه الخطة أن الحوكمة ليست إجراءً إداريًا منفصلًا، بل هي ضمانة لعدالة الخدمة وموثوقية القرار واستدامة الموارد. كما أن قياس الأثر ليس مخرجًا لاحقًا، بل هو أداة حاكمة لتحسين البرامج والتدخلات ومساءلة الأداء.

ويؤكد مجلس الإدارة التزامه بدعم تنفيذ هذه الخطة، ومراجعة تقدمها، ومتابعة مؤشراتها، وتوفير القرارات اللازمة لتمكين الإدارة التنفيذية وفِرق العمل من تحقيق مستهدفاتها، بما ينعكس على جودة حياة المستفيدين واستقرارهم الاجتماعي والاقتصادي.

٤. كلمة المدير التنفيذي

تمثل هذه الخطة الاستراتيجية خارطة عمل تنفيذية ومؤسسية للسنوات الثلاث القادمة، وتنقل الجمعية إلى مرحلة أكثر تنظيمًا وقياسًا في تقديم خدماتها وبرامجها وتدخلاتها. فهي لا تقتصر على صياغة الرؤية والأهداف، بل تربطها بمحافظ مبادرات ومشاريع، ومؤشرات أداء، وخطة مخاطر، ومسؤوليات تنظيمية، وخطة اتصال وتغيير.

وسيكون عام ٢٠٢٧م عامًا للتأسيس والتهيئة، من خلال بناء رحلة المستفيد، وقاعدة البيانات، ونموذج إدارة الحالة، وآلية الرصد المبكر، وإعادة هندسة الإجراءات، وتطوير إطار القدرات البشرية والحوكمة. أما عام ٢٠٢٨م فسيكون عامًا للتفعيل والتوسع، من خلال تنفيذ البرامج الوقائية والرعائية، وتشغيل المنصة الرقمية، وتوسيع إدارة الحالة، وتفعيل الشراكات النوعية. ويأتي عام ٢٠٢٩م عامًا للتثبيت وقياس الأثر والاستدامة، حيث يتم تعميم النماذج، وتقييم النتائج، وتوثيق الأثر، وبناء مدخلات الخطة التالية.

وتتطلب هذه الخطة التزامًا من جميع الإدارات والفرق بالعمل وفق النماذج المعتمدة، وتحديث البيانات، ورفع التقارير، والاستجابة للمخاطر، والالتزام بمؤشرات الأداء. كما تتطلب شراكات فاعلة تسهم في تحويل الدعم إلى تمكين، والخدمة إلى أثر، والبرامج إلى نتائج قابلة للقياس.

٥. التعريف بالجمعية

جمعية أيامى لرعاية وتمكين الأرامل والمطلقات جمعية متخصصة في خدمة فئات اجتماعية ذات احتياج نوعي، تشمل الأرامل والمطلقات وأبناء الأرامل والمطلقات ومن في حكمهن والأسر ذات العلاقة. وتعمل الجمعية على تقديم خدمات اجتماعية وإرشادية وتوعوية وتأهيلية وتدريبية، بما يدعم الاستقرار الأسري والاجتماعي والاقتصادي للمستفيدين.

وتسعى الجمعية من خلال خطتها الاستراتيجية إلى تطوير نموذج عمل أكثر تكاملًا، ينتقل من تقديم الخدمة بوصفها استجابة مباشرة إلى بناء رحلة مستفيد موحدة، وإدارة حالة، وتدخلات وقائية ورعائية وتمكينية، وشراكات نوعية، ومؤشرات أداء وأثر.

٦. منهجية إعداد الخطة

تم إعداد الخطة الاستراتيجية وفق منهجية متدرجة تبدأ من تحليل الوضع الراهن، وتنتهي ببناء وثيقة استراتيجية منشورة قابلة للتنفيذ والقياس. واعتمدت المنهجية على ربط البيانات والتحليل بالقضايا الاستراتيجية، ثم تحويل القضايا إلى ركائز وتوجهات وأهداف، ثم محافظ مبادرات ومشاريع ومؤشرات ومخاطر وخطة اتصال وتغيير.

٧. ملخص تحليل الوضع الراهن

أظهر تحليل الوضع الراهن أن الجمعية تمتلك أساسًا مهمًا في خدمة فئات ذات احتياج اجتماعي وأسري واضح، ولديها برامج وخدمات قائمة، غير أن المرحلة القادمة تتطلب تطويرًا مؤسسيًا يضمن توحيد مسارات الخدمة، وتحسين جودة البيانات، وربط البرامج بمؤشرات أثر، وتنمية الشراكات، وتعزيز الاستدامة المالية، ورفع نضج الحوكمة والمتابعة.

٨. أصحاب العلاقة

تعتمد الخطة على فهم واضح لأصحاب العلاقة، لأن نجاحها يرتبط بقدرة الجمعية على إدارة توقعات المستفيدين، وطمأنة الجهات الإشرافية، وبناء ثقة المانحين، وتفعيل الشراكات، وتحفيز الموظفين والمتطوعين، والتواصل مع المجتمع بلغة أثر وشفافية.

٩. القضايا الاستراتيجية

١٠. الركائز الاستراتيجية

١١. الهوية الاستراتيجية

١١.١ الرؤية

أن تكون جمعية أيامى نموذجًا رائدًا في الجاهزية الوقائية والتحول الرقمي والاستدامة المؤسسية، عبر منظومة متكاملة توحّد مسارات خدمات المستفيدين، وترفع جودة التدخلات، وتحقق أثرًا اجتماعيًا موثوقًا ومستدامًا.

١١.٢ الرسالة

نعمل على تقديم تدخلات وقائية وتمكينية ورعائية متكاملة للمستفيدين، من خلال توحيد مسارات الخدمات، وإعادة هندسة العمليات والبرامج والشراكات، وتنمية القدرات البشرية، وتوظيف التحول الرقمي؛ بما يعزز العدالة والكفاءة والموثوقية، ويرفع جودة الحياة والأثر الاجتماعي المستدام.

١١.٣ القيم

١١.٤ الشعار الاستراتيجي

من رعاية الاحتياج إلى تمكين الاستقرار.

١١.٥ المبادئ الحاكمة

١٢. الهدف الاستراتيجي العام

تعزيز الجاهزية الوقائية والتحول الرقمي والاستدامة المؤسسية لجمعية أيامى، من خلال توحيد مسارات خدمات المستفيدين، وإعادة هندسة العمليات والبرامج والشراكات، وتنمية القدرات البشرية، بما يمكّن الجمعية من تقديم تدخلات وقائية وتمكينية ورعائية أكثر عدالة وكفاءة وموثوقية، ويحد من مسببات الهشاشة الأسرية والاجتماعية، ويرفع جودة الأثر، ويعزز الاستقرار الاجتماعي والاقتصادي وجودة الحياة للمستفيدين.

١٣. الأهداف الاستراتيجية

١٤. خريطة الاستراتيجية

تقوم خريطة الاستراتيجية على ربط القضايا المستخلصة من تحليل الوضع الراهن بالركائز والأهداف ومحافظ المبادرات والأثر المتوقع. وتوضح الخريطة أن الخطة لا تعمل على مسارات منفصلة، بل على منظومة مترابطة تبدأ من الحوكمة والبيانات والخدمة، وتنتهي بالأثر والاستدامة.

١٥. محافظ المبادرات

١٦. المبادرات الاستراتيجية الرئيسية

١٧. مؤشرات الأداء الرئيسية

١٨. الأثر المتوقع بنهاية الخطة

١٩. خطة التنفيذ العامة

٢٠. حوكمة تنفيذ الخطة

٢١. آلية المتابعة والتقييم

٢٢. الشفافية والتواصل مع الأطراف ذات العلاقة

٢٣. الخاتمة

تمثل هذه الخطة الاستراتيجية وثيقة توجيهية وتنفيذية لجمعية أيامى خلال الفترة ٢٠٢٧م – ٢٠٢٩م، وتضع إطارًا واضحًا للانتقال من تقديم خدمات متفرقة إلى منظومة مؤسسية متكاملة تقوم على الوقاية، والرعاية، والتمكين، والتحول الرقمي، والحوكمة، والشراكات، وقياس الأثر.

وتعتمد قوة الخطة على ترابط مكوناتها؛ فالهدف الاستراتيجي العام يرتبط بالقضايا المستخلصة من تحليل الوضع الراهن، والأهداف الاستراتيجية تتحول إلى محافظ مبادرات، والمبادرات تتحول إلى مشاريع ومؤشرات، والمخاطر تتحول إلى إنذارات مبكرة وخطط معالجة، والاتصال والتغيير يضمنان فهم الخطة وتبنيها داخليًا وخارجيًا.

إن نجاح هذه الخطة يتطلب التزامًا مؤسسيًا من مجلس الإدارة، والإدارة التنفيذية، والإدارات، والموظفين، والمتطوعين، والشركاء، والمانحين، بحيث تصبح البيانات والقياس والتحسين المستمر جزءًا من العمل اليومي للجمعية، لا مجرد أدوات متابعة لاحقة.

وبنهاية عام ٢٠٢٩م تستهدف الجمعية أن تكون أكثر جاهزية وموثوقية في خدمة المستفيدين، وأكثر قدرة على إثبات أثرها، وأكثر استدامة في مواردها وشراكاتها، وأكثر نضجًا في حوكمتها وعملياتها.

٢٤. مصفوفة الربط النهائية

جمعية أيامى لرعاية وتمكين الأرامل والمطلقات

خطة تسيير الأعمال والتهيئة الاستراتيجية

الخطة الانتقالية التمهيدية للخطة الاستراتيجية

الفترة: ١ / ٦ / ٢٠٢٦م إلى ٣١ / ١٢ / ٢٠٢٦م

الإصدار الأول

جهة الاعتماد: مجلس إدارة جمعية أيامى

فهرس المحتويات

١. الغلاف

٢. صفحة الاعتماد

٣. كلمة رئيس مجلس الإدارة

٤. كلمة المدير التنفيذي

٥. التعريف بالجمعية

٦. مبررات إعداد الخطة الانتقالية

٧. نطاق الخطة الانتقالية

٨. منهجية إعداد الخطة

٩. ملخص الوضع الحالي

١٠. رحلة المستفيد الحالية والمستهدفة انتقالياً

١١. أصحاب العلاقة في المرحلة الانتقالية

١٢. الأولويات الانتقالية

١٣. الأهداف التشغيلية الانتقالية

١٤. المستهدفات الكمية للفترة الانتقالية

١٥. محاور الخطة الانتقالية

١٦. البرامج والمشروعات الانتقالية

١٧. بطاقات المشاريع الانتقالية

١٨. الجدول الزمني

١٩. الموارد والميزانية التقديرية

٢٠. مؤشرات الأداء والجاهزية

٢١. مصفوفة المسؤوليات

٢٢. خطة المخاطر الانتقالية

٢٣. خطة الاتصال والتواصل

٢٤. آلية المتابعة والتقارير

٢٥. مخرجات نهاية المرحلة الانتقالية

٢٦. التقرير الختامي للمرحلة الانتقالية

الخلاصة التنفيذية

١. الغلاف

تم بناء هذه الخطة وفق بنية النموذج الحاكم لخطة المرحلة الانتقالية، مع الالتزام بتسلسل الأقسام ومكوناتها وربط المحتوى بمخرجات الخطة الاستراتيجية الثلاثية ومعاييرها ومكوناتها.

٢. صفحة الاعتماد

نص الاعتماد

يعتمد مجلس إدارة جمعية أيامى لرعاية وتمكين الأرامل والمطلقات هذه الخطة الانتقالية بوصفها خطة تسيير أعمال وتهيئة استراتيجية للفترة من ١ / ٦ / ٢٠٢٦م إلى ٣١ / ١٢ / ٢٠٢٦م، وتهدف إلى ضمان استمرارية الخدمات الأساسية، وضبط البيانات، وبناء خط الأساس، ومراجعة البرامج والمشروعات القائمة، وتهيئة الهيكل والمسؤوليات، وتجهيز محافظ المبادرات والمشروعات ومؤشرات الأداء؛ تمهيدًا لبدء تنفيذ الخطة الاستراتيجية الثلاثية ٢٠٢٧–٢٠٢٩م بصورة منظمة وقابلة للقياس.

٣. كلمة رئيس مجلس الإدارة

تأتي هذه الخطة الانتقالية في مرحلة مهمة من مسار جمعية أيامى، إذ تنتقل الجمعية من مرحلة البناء والتحليل والتخطيط إلى مرحلة التهيئة العملية لتنفيذ خطة استراتيجية ثلاثية واضحة ومقاسة. وتمثل الفترة من يونيو إلى ديسمبر ٢٠٢٦م مساحة تنظيمية وتشغيلية لازمة لضمان عدم توقف الخدمات الأساسية، وفي الوقت ذاته تجهيز الجمعية للبدء في تطبيق توجهاتها الاستراتيجية الجديدة اعتبارًا من عام ٢٠٢٧م.

إن اعتماد هذه الخطة لا يعني استبدال الخطة الاستراتيجية أو اختزالها، بل يعني تهيئة البيئة الداخلية والخدمية والبيانية والحوكمية اللازمة لنجاحها؛ وذلك من خلال تحديث بيانات المستفيدين، بناء خط الأساس، مراجعة البرامج، ضبط المسؤوليات، إعداد المحافظ التنفيذية، وتجهيز مؤشرات الأداء والمتابعة.

ويؤكد مجلس الإدارة أن نجاح المرحلة الانتقالية يرتبط بالانضباط المؤسسي، ووضوح المسؤوليات، واستمرار الخدمة للمستفيدين دون انقطاع، والالتزام بالتقارير الدورية، وتوثيق ما يتم إنجازه وما يتبقى ترحيله إلى خطة عام ٢٠٢٧م.

٤. كلمة المدير التنفيذي

تمثل هذه الخطة إطارًا تشغيليًا مباشرًا لإدارة الفترة الفاصلة بين اعتماد التوجه الاستراتيجي الجديد وبداية تنفيذه الرسمي. وتركز الإدارة التنفيذية خلال هذه الفترة على تحقيق توازن دقيق بين استمرار تقديم الخدمات الأساسية للمستفيدين، وبين تجهيز البنية المؤسسية والبيانية والتنظيمية التي ستقوم عليها الخطة الاستراتيجية الثلاثية.

وتعتمد الخطة على ثمانية محاور انتقالية تشمل: استمرارية الخدمات، الجاهزية المؤسسية، البيانات وخط الأساس، البرامج والمشروعات، الموارد والاستدامة، الشراكات والتواصل، الحوكمة والمتابعة، وتجهيز الخطة الاستراتيجية. كما تضع الخطة أهدافًا تشغيلية ومؤشرات متابعة ومصفوفة مسؤوليات واضحة لضمان تنفيذها خلال المدة المحددة.

وتلتزم الإدارة التنفيذية بإعداد تقارير شهرية عن الإنجاز والانحرافات والمخاطر، ورفع تقرير ختامي في نهاية ديسمبر ٢٠٢٦م يتضمن ما تم تنفيذه، وما لم يتم تنفيذه، ومؤشرات الجاهزية، والفجوات المتبقية، والدروس المستفادة، والتوصيات اللازمة لبدء الخطة الاستراتيجية في يناير ٢٠٢٧م.

٥. التعريف بالجمعية

جمعية أيامى لرعاية وتمكين الأرامل والمطلقات جمعية متخصصة في خدمة فئات اجتماعية ذات احتياج نوعي، تشمل الأرامل والمطلقات وأبناء الأرامل والمطلقات ومن في حكمهن والأسر ذات الصلة. وتعمل الجمعية من خلال مجالات متعددة تشمل التوعية والتثقيف، التأهيل والتدريب، الاستشارات، الخدمات الاجتماعية، والبحوث والدراسات، بما يدعم الاستقرار الأسري والاجتماعي والاقتصادي للمستفيدين.

٦. مبررات إعداد الخطة الانتقالية

تهدف الخطة الانتقالية إلى سد الفجوة الزمنية والتنظيمية بين مرحلة بناء الخطة الاستراتيجية ومرحلة تنفيذها الرسمي. وهي ليست خطة استراتيجية مستقلة، بل خطة تشغيلية تمهيدية تضمن استمرار الأعمال وتجهيز الجمعية للانطلاق في عام ٢٠٢٧م.

٧. نطاق الخطة الانتقالية

تغطي هذه الخطة الفترة من ١ / ٦ / ٢٠٢٦م إلى ٣١ / ١٢ / ٢٠٢٦م، وتركز على الأعمال التشغيلية والتمهيدية التي يجب إنجازها قبل بداية الخطة الاستراتيجية.

٨. منهجية إعداد الخطة

تعتمد منهجية الخطة الانتقالية على تحويل مخرجات الخطة الاستراتيجية إلى أعمال تمهيدية قابلة للتنفيذ خلال سبعة أشهر، مع المحافظة على استمرارية الخدمة، وبناء خط الأساس، وتجهيز عناصر الخطة الثلاثية.

٩. ملخص الوضع الحالي

١٠. رحلة المستفيد الحالية والمستهدفة انتقاليًا

تهدف المرحلة الانتقالية إلى ضبط رحلة المستفيد بصورة عملية قبل تعميم النموذج الكامل في الخطة الاستراتيجية. ويكون التركيز خلال هذه الفترة على توحيد التسجيل، دراسة الحالة، تحديد الاحتياج، توثيق الخدمة، المتابعة، وقياس الرضا.

مراحل الرحلة الانتقالية

تحسينات الرحلة خلال الفترة الانتقالية

١١. أصحاب العلاقة في المرحلة الانتقالية

١٢. الأولويات الانتقالية

١٣. الأهداف التشغيلية الانتقالية

١٤. المستهدفات الكمية للفترة الانتقالية

١٥. محاور الخطة الانتقالية

١٦. البرامج والمشروعات الانتقالية

١٧. بطاقات المشاريع الانتقالية

بطاقة المشروع 1: تشغيل الخدمات الأساسية وتوثيقها

بطاقة المشروع 2: تحديث بيانات المستفيدين وبناء خط الأساس

بطاقة المشروع 3: مراجعة البرامج والمشروعات القائمة

بطاقة المشروع 4: ضبط المسؤوليات الانتقالية

بطاقة المشروع 5: التقارير والمؤشرات الشهرية

بطاقة المشروع 6: تجهيز محافظ المبادرات والمشروعات وخطة تشغيل ٢٠٢٧م

١٨. الجدول الزمني

١٩. الموارد والميزانية التقديرية

موارد المشروعات

ملخص الميزانية التقديرية

٢٠. مؤشرات الأداء والجاهزية

٢١. مصفوفة المسؤوليات

٢٢. خطة المخاطر الانتقالية

٢٣. خطة الاتصال والتواصل

٢٤. آلية المتابعة والتقارير

٢٥. مخرجات نهاية المرحلة الانتقالية

٢٦. التقرير الختامي للمرحلة الانتقالية

الخلاصة التنفيذية

هذه الخطة الانتقالية ليست بديلًا عن الخطة الاستراتيجية الثلاثية، بل هي مرحلة تهيئة تشغيلية تبدأ في ١ / ٦ / ٢٠٢٦م وتنتهي في ٣١ / ١٢ / ٢٠٢٦م، وتركز على ست نتائج حاكمة:

الخطة التشغيلية السنوية لجمعية أيامى لرعاية وتمكين الأرامل والمطلقات

الفترة: ١ / ١ / ٢٠٢٨م إلى ٣١ / ١٢ / ٢٠٢٨م

السنة الثانية من الخطة الاستراتيجية الثلاثية ٢٠٢٧م – ٢٠٢٩م

سنة التفعيل والتوسع والتطبيق

١. الغلاف

٢. صفحة الاعتماد

يعتمد مجلس إدارة جمعية أيامى لرعاية وتمكين الأرامل والمطلقات هذه الخطة التشغيلية السنوية لعام ٢٠٢٨م بوصفها خطة التفعيل والتوسع ضمن الخطة الاستراتيجية الثلاثية ٢٠٢٧م – ٢٠٢٩م، وتهدف إلى نقل مخرجات سنة التأسيس ٢٠٢٧م إلى نطاق تطبيقي أوسع، من خلال تنفيذ البرامج الوقائية والرعائية، وتفعيل إدارة الحالة، وتشغيل المنصة الرقمية والتقارير، وتوسيع مسارات التمكين، وتفعيل الشراكات النوعية، وقياس الأثر المرحلي.

٣. الملخص التنفيذي

تمثل الخطة التشغيلية لعام ٢٠٢٨م السنة الثانية من الخطة الاستراتيجية الثلاثية لجمعية أيامى، وهي سنة التفعيل والتوسع بعد أن ركزت سنة ٢٠٢٧م على التأسيس، وبناء رحلة المستفيد، ونموذج إدارة الحالة، وآلية الرصد المبكر، وقاعدة البيانات الأولية، وإعادة هندسة الإجراءات، ومصفوفة الجدارات، ولوحة المؤشرات الأولية.

تركز خطة ٢٠٢٨م على تحويل النماذج التأسيسية إلى ممارسة تشغيلية أوسع، من خلال تطبيق رحلة المستفيد على نطاق أكبر، وتشغيل إدارة الحالة للحالات ذات الأولوية، وتنفيذ البرامج الوقائية والرعائية، وتشغيل المنصة الرقمية والتقارير، وتطوير مسارات التمكين، وتفعيل الشراكات النوعية، وقياس الأثر المرحلي.

٤. التعريف المختصر بالجمعية

جمعية أيامى لرعاية وتمكين الأرامل والمطلقات جمعية متخصصة في خدمة الأرامل والمطلقات وأبنائهن ومن في حكمهن، وتعمل على تقديم خدمات اجتماعية وإرشادية وتوعوية وتأهيلية وتدريبية بما يدعم الاستقرار الأسري والاجتماعي والاقتصادي للمستفيدين.

وتأتي خطة ٢٠٢٨م لتوسيع التطبيق العملي للنماذج التي تأسست في عام ٢٠٢٧م، وتحويلها إلى برامج وتدخلات وشراكات ونتائج قابلة للقياس.

٥. الهوية الاستراتيجية المعتمدة

الرؤية

أن تكون جمعية أيامى نموذجًا رائدًا في الجاهزية الوقائية والتحول الرقمي والاستدامة المؤسسية، عبر منظومة متكاملة توحّد مسارات خدمات المستفيدين، وترفع جودة التدخلات، وتحقق أثرًا اجتماعيًا موثوقًا ومستدامًا.

الرسالة

نعمل على تقديم تدخلات وقائية وتمكينية ورعائية متكاملة للمستفيدين، من خلال توحيد مسارات الخدمات، وإعادة هندسة العمليات والبرامج والشراكات، وتنمية القدرات البشرية، وتوظيف التحول الرقمي؛ بما يعزز العدالة والكفاءة والموثوقية، ويرفع جودة الحياة والأثر الاجتماعي المستدام.

القيم

الهدف الاستراتيجي الرئيس

تعزيز الجاهزية الوقائية والتحول الرقمي والاستدامة المؤسسية للجمعية، من خلال توحيد مسارات خدمات المستفيدين، وإعادة هندسة العمليات والبرامج والشراكات، وتنمية القدرات البشرية، بما يمكّن الجمعية من تقديم تدخلات وقائية وتمكينية ورعائية أكثر عدالة وكفاءة وموثوقية، ويحد من مسببات الهشاشة الأسرية والاجتماعية، ويرفع جودة الأثر، ويعزز الاستقرار الاجتماعي والاقتصادي وجودة الحياة للمستفيدين.

الأهداف الاستراتيجية

٦. علاقة خطة ٢٠٢٨م بالخطة الاستراتيجية

تمثل خطة ٢٠٢٨م سنة التفعيل والتوسع في الخطة الثلاثية، ولذلك ترتبط مباشرة بمخرجات سنة ٢٠٢٧م التي ركزت على التأسيس، كما تمهّد لسنة ٢٠٢٩م التي تركز على التثبيت وقياس الأثر النهائي.

٧. الأولويات السنوية

٨. ملخص الوضع الحالي في بداية ٢٠٢٨م

٩. نتائج الأداء السابق

١٠. تحليل أصحاب العلاقة

١١. تحليل الاحتياجات

١٢. الأهداف التشغيلية السنوية

١٣. المستهدفات السنوية العامة

١٤. محافظ الخطة التشغيلية

١٥. البرامج التشغيلية

١٦. المشاريع والأنشطة التنفيذية

١٧. بطاقات المشاريع

١٨. خطة الخدمات ورحلة المستفيد

١٩. خطة الموارد البشرية

٢٠. خطة الموارد المالية والميزانية

٢١. خطة المشتريات والاحتياجات التشغيلية

٢٢. خطة الشراكات والدعم

٢٣. الجدول الزمني السنوي

الجدول الربع سنوي

الجدول الشهري

٢٤. مصفوفة المسؤوليات RACI

٢٥. خطة الاجتماعات والمتابعة التنفيذية

٢٦. مؤشرات الأداء الرئيسية

٢٧. لوحة الأداء السنوية

٢٨. قياس الأثر

٢٩. خطة إدارة المخاطر

٣٠. خطة الجودة والتحسين المستمر

٣١. حوكمة تنفيذ الخطة

٣٢. خطة الاتصال الداخلي والخارجي

٣٣. خطة التقارير

٣٤. آلية إدارة الانحرافات

٣٥. مخرجات نهاية العام

٣٦. التقرير الختامي للخطة التشغيلية

الخلاصة التنفيذية الحاكمة لعام ٢٠٢٨م